Wracamy ze szkolenia. I co dalej? O roli ewaluacji w projektach szkoleniowych

Wracamy ze szkolenia. I co dalej? O roli ewaluacji w projektach szkoleniowych
Realia współczesnego biznesu wymagają od jego uczestników motywacji do ciągłego rozwoju kompetencji. Koncepcja uczenia się przez całe życie stała się wyznacznikiem naszej rzeczywistości zawodowej. Zakłada ona, że uczenie się jest cyklem, na który składają się: zdobywanie doświadczenia, podejmowanie refleksji, szukanie teorii pozwalających uogólnić doświadczenie oraz eksperymentowanie na podstawie wysnutych wniosków.

Kiedy eksperyment staje się naszym kolejnym doświadczeniem, nad którym reflektujemy, ruszamy w kolejną pętlę cyklu. Aby proces uczenia się postępował efektywnie potrzebne są warunki do tego, by cykl uczenia się mógł być kompletny.

Zgodnie z fundamentalnymi koncepcjami współczesnej teorii zarządzania wiedzą i kompetencjami[1] tj. modelem uczenia się według Davida A. Kolba[2] oraz koncepcją ewaluacji programów szkoleniowych według Donalda L. Kirkpatricka[3] można zauważyć, iż obie wskazują jako jeden z istotnych etapów eksperymentowanie i wdrażanie nabytej wiedzy, umiejętności i postaw do działania.

Niestety w praktyce jest często inaczej. W oparciu o nasze doświadczenia, wynikające z realizacji programów ewaluacyjnych[4] projektów szkoleniowych podjętych przez polskie przedsiębiorstwa oraz w oparciu o wyniki opracowań dotyczących oceny poziomu nabywania kompetencji, możemy postawić tezę, iż kluczową słabością procesu uczenia się przez całe życie, w wielu organizacjach, jest etap wdrażania nabytych kompetencji w pracy zawodowej. Najczęściej organizacje ograniczają się do ewaluacji ilościowej i jakościowej oraz pomiaru przyrostu wiedzy. Badania wykonane przez Główny Urząd Statystyczny w roku 2010 pokazują, że niespełna 48% przedsiębiorstw[5] przeprowadzających szkolenia dokonuje oceny wpływu szkolenia na wydajność wybranych działów lub całego przedsiębiorstwa.

Przyczyn takiego stanu jest kilka. O ile za jakość na dwóch pierwszych poziomach ewaluacji tj. za poziom zadowolenia ze szkolenia oraz za wiedzę i umiejętności, z jakimi uczestnicy szkolenia je opuszczają, odpowiada przede wszystkim wykonawca szkoleń, to za poziom trzeci, czyli etap wdrożenia, odpowiedzialność musi wziąć już sama organizacja.

Tutaj okazuje się często, iż osoby i struktury odpowiedzialne w organizacji za proces kształcenia personelu w naturalny sposób mogą nie być zainteresowane ewaluacją programów szkoleniowych na poziomie zachowań. Rzetelna ocena wdrożenia nabytej wiedzy mogłaby wykazać, że nabyte w toku szkolenia kompetencje nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom organizacji, co świadczyłoby źle o przeprowadzonej ocenie potrzeb szkoleniowych.

Efektem eliminacji etapu wdrażania jest również, rosnąca w perspektywie ostatnich lat, aktywność na rynku szkoleniowym, przy jednocześnie niskiej innowacyjności szkolących się przedsiębiorstw.[6]

Poza tym często w organizacjach istnieją poważne bariery wdrożenia nabytych w toku szkolenia kompetencji, uniemożliwiając tym samym pracownikom domknięcie cyklu uczenia się, a samej organizacji nie pozwalając na zajście pożądanych zmian organizacyjnych. Może to m.in. wynikać z nieświadomej niechęci organizacji, zwłaszcza o rozproszonych ośrodkach decyzyjnych, do modyfikacji swojego dotychczasowego modelu działania i z naturalnego oporu przed zmianami.

Obserwując szereg dużych projektów szkoleniowych zauważamy, iż często traktowana „po macoszemu” ewaluacja, a szczególnie etap wdrażania nabytych kompetencji, jest tak naprawdę kluczowy dla czerpania rzeczywistych korzyści ze szkoleń dla organizacji, a osoby odpowiedzialne za projektowanie i przeprowadzenie procesów szkoleniowych powinny posiadać lepsze umiejętności budowania i wykorzystania narzędzi w tym zakresie. Dlatego w naszych projektach szkoleniowych uczymy jak wypracować i stosować skuteczne narzędzia ewaluacyjne na wszystkich etapach uczenia się.


 [1] Pojęcie kompetencji rozumiemy w niniejszym opracowaniu bardzo szeroko. Najbliższa nam jest definicja, iż są to “wszelkie cechy pracowników, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa” (T. Rostowski, Zarządzanie kompetencjami w UE,(w:) Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pod red. M. Juchnowicz, Warszawa 2004).
[2] David A. Kolb, Experiential Learning, 1984.
[3] Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs, 1975.
[4] Mowa o programach ewaluacyjnych, które prowadziliśmy w oparciu o metodologię Donalda L. Kirkpatricka, obejmując również ewaluację szkoleń na poziomie wdrożenia. Łącznie badaniami objęte zostało 650 szkoleń dla około 7000 osób.
[5] Kształcenie zawodowe w przedsiębiorstwach w Polsce w 2010 r., opracowanie GUS
[6] Zgodnie z raportem „Innowacyjność 2010”, wydanym przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości „innowacyjność polskich przedsiębiorstw (…) znacząco odbiega od poziomów notowanych w większości krajów UE. Dotyczy to nie tylko innowacji produktowych
i procesowych, ale także innowacji organizacyjnych i marketingowych, których znaczenie stale rośnie w dzisiejszym świecie. Polskie firmy plasują się na jednym z ostatnich miejsc pod względem średnich nakładów na działalność innowacyjną, odsetka firm wdrażających innowacje, czy średniej wartości produkcji sprzedanej wyrobów nowych lub istotnie ulepszonych.”
(„Innowacyjność 2010, Warszawa 2010, s. 6).

Cykl Kolba